Survivre et prospérer dans un monde incertain

Comment réduire l’incertitude? C’est la question qui agite tous les Comex de France et du reste du monde dans les temps troubles que nous vivons. La tentation la plus évidente est de mobiliser l’arsenal de la pensée prédictive: foresight, scénarios, modélisation, enquêtes clients, et de nos jours, naturellement, IA. Or l’incertitude ne se résout pas par des efforts de prévision, mais par l’action. Et en la matière, l’action la plus puissante est la coopération. Un aveugle tenant la main à un autre aveugle? Pas forcément: la coopération permet de ne plus avoir besoin de prédire pour agir de façon créative et avancer sans rester paralysé.

Attirer des investisseurs étrangers en France, c’est très important. Garder ceux qui y sont, c’est aussi important. Derrière les paillettes du grand show ‘Choose France’ à Versailles, la réalité est qu’il est difficile d’investir en France, en particulier pour y construire des usines, comme l’ont souligné récemment quelques grands patrons. Inverser la désindustrialisation française se fera par un travail de fond sur la réglementation, et pas seulement par quelques gros coups médiatiques. Dans un monde gouverné par l’immédiat et la comm, ce n’est pas gagné d’avance.

Lorsqu’on évoque les progrès incroyablement rapides de la technologie dans le monde du travail, on observe deux réactions opposées: soit une crainte très forte de ses effets (« Le métier de comptable va disparaître »), soit un enthousiasme débridé (« Chacun peut être un Michel-Ange maintenant! »). Les deux supposent que les compétences professionnelles vont compter de moins en moins face à la machine. Or, rien n’est moins sûr. Une décision prise par la Marine américaine apporte un éclairage intéressant sur la question.

Il y a un paradoxe de l’entreprise: beaucoup de ceux qui sont censés la diriger avouent parfois leur impuissance à faire avancer leurs projets d’innovation ou de transformation. Et cela ne concerne pas que les managers intermédiaires. Il m’arrive souvent d’entendre « à mon niveau je ne peux rien faire. » Venant de hauts dirigeants, l’aveu est étonnant. La raison est souvent que ces dirigeants n’ont pas pris conscience de la dimension politique de leur fonction. Par dimension politique, il faut entendre la capacité à peser sur le collectif pour le faire aller dans une direction donnée, ici pour faire avancer des projets bloqués. Cette capacité repose rarement sur une autorité formelle; elle doit se construire. Un exemple historique dont on peut utilement s’inspirer est la façon dont Lyndon Johnson a réussi à dominer le Sénat américain avant de devenir Président des États-Unis.

Tout le monde aime les belles histoires. Mais pourquoi? Parce qu’elles sont bien plus qu’un divertissement. Leur importance a depuis longtemps été comprise par les grands dirigeants qui, avec le story telling, posent le récit comme un acte de leadership. Mais celui-ci constitue un art difficile. Pour comprendre pourquoi, il faut évoquer une controverse entre Tolkien et Disney à ce sujet.

Comment ne pas être frappé par le déchaînement de forces irrationnelles et autodestructrices à l’œuvre aux États-Unis avec Donald Trump mais aussi en Europe? Partout, des discours publics déconnectés de la réalité prospèrent dans un climat de délitement institutionnel. Cette séduction de l’irrationnel, face aux bouleversements du monde que nous vivons, n’est toutefois pas inédite. L’Europe des années 1920 a connu un phénomène remarquablement similaire, dont les leçons méritent notre attention si nous voulons éviter la répétition tragique de l’histoire.

Nous restons souvent prisonniers d’oppositions que nous croyons évidentes, mais qui ne résistent pas à l’analyse. L’une des plus tenaces est celle qui oppose performance et humanité. Comme si la première ne pouvait s’obtenir qu’au prix de la seconde, et que pour cultiver la seconde il faudrait renoncer à la première.
Dans ce schéma, la morale semble dicter son choix : l’humanité, bien sûr — la performance étant entachée de soupçons d’inhumanité. Et si, au lieu de les opposer, nous apprenions à les tenir ensemble? Et si, mieux encore, la tension entre performance et humanité devenait une source d'énergie, voire d'avantage concurrentiel?

Le nouveau commissaire au Plan, rend hommage à Pierre Massé, figure historique de la prospective. L’occasion de revenir sur cette vieille croyance nationale : celle selon laquelle l’avenir peut – et doit – être piloté depuis le sommet.

Dans cet épisode, je décrypte ce que cache vraiment cette méfiance envers le “hasard”, souvent synonyme de marché, d’émergence...
Pourquoi la technostructure s’accroche-t-elle encore à ses outils de planification ?
Pourquoi le futur est-il perçu comme une menace s’il n’est pas organisé par l’État ?
Et surtout : que dit ce culte du contrôle de notre rapport au pouvoir, à l’incertitude, à l’innovation?

Les meilleures leçons de management ne se trouvent pas toujours dans les livres … de management. Parfois, la littérature offre des perspectives bien plus riches. C’est le cas de Kim, le roman de Rudyard Kipling, paru il y a plus d’un siècle. Il y est question de tracer sa voie dans un monde complexe et incertain.

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Dans un monde idéal, la présentation de faits objectifs devrait naturellement amener les individus à réviser leurs croyances. Pourtant, l’expérience nous montre une réalité bien différente : nos croyances et nos opinions, même absurdes, sont une source d’enfermement et nous restons souvent inébranlables face aux preuves contraires. La base électorale MAGA (Make America Great Again) de Donald Trump est un cas d’école extrême qui fascine les chercheurs. Mais comme toujours, il y a un « mais » et la leçon n’est pas celle qu’on croit…